mis à jour 15 octobre 2004

Centre Hospitalier de Haguenau (67) Lutter contre l'absentéisme

Adrienne Schmuck et Monique Burg, du SD 67, s’interrogent sur le phénomène d’absentéisme massif constaté au Centre hospitalier d’Haguenau et en analysent les causes. Instaurer des lieux de dialogue avec les agents, développer la convivialité, le soutien psychologique et la formation sont quelques-unes des propositions pour améliorer l’ambiance dans l’établissement... 

Le centre hospitalier d’Haguenau est un établissement de court séjour, qui emploie 1 300 agents et a une capacité de 560 lits. Il a développé son activité ces dernières années avec l’application des orientations du deuxième schéma régional de l’organisation sanitaire (Sros).

La progression du phénomène de l’absentéisme depuis l’année 2000 a suscité interrogations et débats au sein des instances. Le bilan social de 2001 a montré une dégradation de la situation, tendance confirmée en 2002, qui voit la durée moyenne annuelle d’absence par agent s’élever à 22,12 jours. L’augmentation a été manifeste pour les maladies ordinaires qui représentaient désormais 38,20 % des journées d’absence. 

Un malaise rampant. Un malaise ambiant. Concernant l’ambiance générale de l’établissement, la CFDT* a perçu, depuis fort longtemps, lors de ses permanences et tournées de services, un grand malaise des agents. De nombreux témoignages l’ont même amenée à intervenir auprès de la direction.

Pour illustrer le phénomène, voici quelques exemples.

• Un agent décède sur son lieu de travail en novembre 2001. Aujourd’hui encore, nous recevons des agents qui relatent douloureusement cet événement lorsqu’ils nous exposent leurs problèmes. Aucun soutien psychologique n’avait été mis en place à l’époque au sein du service. Depuis cette date, plusieurs agents sont décédés, ce qui a accentué le malaise. L’établissement est encore à dimension humaine, les salariés se connaissent et chacun se sent concerné.
   

• En septembre 2002, le personnel d’un service de médecine apprend, le vendredi soir, sa fermeture prévue pour la semaine suivante. Motif invoqué : le manque d’effectifs, consécutif à de nombreuses maladies. Les agents rencontrés se déclarent démotivés, angoissés, traumatisés. Cette ancienne équipe, soudée par des années de travail en commun, se trouvait subitement déstabilisée par la nouvelle. Quelques-unes de ces personnes craignaient même de ne pas pouvoir réassurer leurs fonctions à la réouverture de leur service.
   

• Quelques mois plus tard, c’est au tour d’un autre service de médecine de fermer ses portes. Le personnel de cette unité – tous grades confondus – ne comprend pas non plus la décision prise. Leur service tourne bien, il y a peu d’absences, et le voilà quand même dispersé dans l’hôpital. Le moral de ces agents est à plat.

La section a tiré la sonnette d’alarme : en premier lieu chez le médecin du travail, puis chez la directrice des soins. La CFDT a proposé que soit mise en place une permanence psychologique pour les agents. Pour la directrice : « Les professionnels de la santé sont capables de gérer un changement de service, une situation de stress. »

Aucune suite n’a été donnée à l’époque à la demande syndicale.

La situation a heureusement évolué depuis. Qu’est-ce qui a pu modifier l’attitude de la direction ? Il y a deux origines possibles. Les réunions préparatoires à la conclusion du nouveau contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens avec l’ARH (demande d’effectifs), ont souligné une situation d’absentéisme anormale au CH d’Haguenau par rapport aux autres grands établissements de la région (exercice 2001). Parallèlement, les travaux menés par la commission régionale de suivi du protocole du 14 mars 2000, ont également pointé l’absentéisme des établissements régionaux. 

L’analyse. À la suite des consignes données par l’ARH, les instances ont été saisies par la direction et un comité de pilotage a été chargé d’analyser la situation et de formuler des propositions d’action visant à stabiliser, voire à diminuer, le nombre de journées d’absence pour maladie des agents. Ce comité est composé de 11 membres : DRH et direction des soins, médecine du travail et organisations syndicales. Nous y avons siégé pour représenter la CFDT. Cette problématique nous tenait particulièrement à cœur.

Le comité a élaboré un questionnaire, dont il a assuré la diffusion et le traitement durant l’été 2003. Sur un total de 1 400 exemplaires diffusés, 472 ont été complétés. Chaque agent a donc eu la possibilité de faire connaître sa perception du problème et les actions qu’il préconise.

Les facteurs principaux favorisant l’absentéisme sont de quatre ordres selon le personnel : la surcharge de travail et des effectifs insuffisants ; le stress et l’épuisement physique et psychique ; la mauvaise ambiance et les relations de travail avec les cadres et les médecins ; enfin le manque de reconnaissance et de considération.

Pour ce dernier facteur, un deuxième questionnaire a permis de relever que la concertation, la cohésion d’équipe, la confiance de la hiérarchie et des médecins, la marge d’autonomie, d’initiative au travail et le respect, figurent parmi les critères les plus cités.

Parmi les facteurs de moindre importance, on note : risque infectieux au contact des malades, matériels absents ou non-adaptés ; malades de plus en plus lourds, âge moyen des agents élevé, absence d’écoute… Mais aussi non-respect du temps de repos minimum, plannings mal équilibrés, non-respect du temps partiel, surcharge administrative et de procédure, exigence excessive des patients et de leurs familles, maladie des enfants… 

Des solutions. Selon le personnel, les moyens d’actions à mettre en œuvre sont multiples et très variés :

• recruter pour augmenter les effectifs ;

• remplacer les absences de courte durée, au même titre que les longues, au-delà des seuls métiers soignants ;

• améliorer l’ergonomie des équipements ;

• obtenir reconnaissance et considération ;

• respecter les plannings ;

• réguler les admissions ;

• renforcer l’équipe de brancardage.

Parmi les propositions, il y a aussi :

• la création d’une crèche ;

• adapter le travail pour les femmes enceintes ;

• aménager les horaires en cas d’enfants malades ;

• diminuer l’activité les week-ends ;

• augmenter les effectifs de nuit.

Le Comité de pilotage préconise en outre sur proposition de la CFDT : le développement de réunions associant le personnel, sous des formes nouvelles (groupe de parole, réunions inter-services) ou plus classiques, mais en réunissant toutes les catégories, y compris les médecins ; des actions de formation continue, interdisciplinaires, favorisant les échanges et le partage ; la reconquête de lieux de rencontre, de convivialité, en dehors des phases de travail (cafétéria, salle de repos, salle de yoga…).

Il propose également la mise en place d’une permanence psychologique et celle d’une assistante sociale, et une reconnaissance financière pour les agents les moins absents.

Parmi les propositions émises par le comité, trois sont mises en œuvre par la direction depuis avril 2004. Les chiffres de l’absentéisme pour maladie ordinaire, maladie professionnelle et accident de travail seront désormais affichés chaque trimestre dans les unités fonctionnelles. Ils seront accompagnés de données portant sur l’ensemble du service et de l’établissement.

La mise en place d’une permanence sera assurée par une assistante sociale et une psychologue. Enfin, une indemnisation financière pour le remplacement au pied levé d’un collègue malade sera instituée.

Parallèlement, et malgré notre opposition, la direction a opté pour des contrôles médicaux plus fréquents des arrêts de travail pour maladie. De plus, conformément à l’une des priorités du projet social, elle continuera de pratiquer la politique de rajeunissement des effectifs. 

* La CFDT est bien implantée, avec ses quelque 300 adhérents. Majoritaire depuis les élections de 1999 et de 2003, elle est représentée dans toutes les instances et son implication dans de nombreux groupes de travail en fait un élément incontournable dans l’hôpital.

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